La politique de rémunération de TOTAL |
| Ecrit par Henri COCHET, Responsable Rémunération du Groupe TOTAL et Denis FALCIMAGNE Directeur Avantages et Compléments de Rémunération France THALES et Préside |
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Pour attirer, retenir et motiver les talents nécessaires à son développement, TotalFinaElf, 4ème pétrolier mondial, s’appuie sur une politique de rémunération qui donne la priorité à l’équité interne, la compétitivité externe et la rémunération de la performance. Ces principes simples, appliqués dans les 120 pays où le Groupe est présent, font l’objet d’une mise en œuvre adaptée aux contextes sociologiques et économiques locaux. En raccourci « Think TOTAL, act local » Totalfinaelf est aujourd’hui le 4ème groupe pétrolier mondial et, au travers de sa filiale Atofina, un groupe chimique de première importance. Issu de la fusion de Total, Petrofina et Elf, le Groupe, présent dans 120 pays, emploie 120 000 personnes environ dans l’ensemble des activités de la chaîne pétrolière et dans la Chimie. En matière de Ressources Humaines, la stratégie du Groupe est bien évidemment d’attirer, retenir et motiver les talents dont Totalfinaelf a besoin pour conforter sa place parmi les leaders mondiaux de la fourniture d’énergie. PRINCIPE: Pour ce faire, la politique de rémunération, qui est une composante essentielle de la stratégie RH s’appuie sur 4 principes simples applicables à tous les métiers, dans tous les secteurs d’activité et sous toutes les latitudes : Ø Rémunérer avec équité Ø Rémunérer à un niveau globalement compétitif Ø Rémunérer la performance individuelle et collective Ø Maîtriser les coûts salariaux, en optimisant le revenu des salariés La mise en œuvre de ces principes repose, pour l’essentiel sur un nombre limité de processus comme le montre la matrice ci-dessous : PROCESSUS
| Evaluations de poste | | Enquêtes de rémunération | Compétitivité | ü |
| | Equité | ü | ü |
| Rémunérer la performance |
| ü | ü | Maîtriser les coûts |
|
| ü |
L’évaluation des postes
L’utilisation d’une méthode analytique unique de pesée des postes (méthode Hay) dans l’ensemble du Groupe est un puissant réducteur de subjectivité dans l’appréciation des responsabilités exercées. Ces évaluations permettent de classer les postes en niveaux homogènes auxquels sont attachées des plages de salaires, assurant ainsi l’équité interne des rémunérations.Ces évaluations garantissent également la fiabilité des comparaisons avec le marché extérieur.La mesure de performance
Le management de la performance est un processus continu dont le temps fort est l’entretien individuel annuel durant lequel sont formulés l’appréciation des performances de l’année et les progrès dans la maîtrise du poste.
Les enquêtes
Une bonne connaissance du marché des rémunérations dans les pays où le Groupe est présent est essentielle pour mesurer l’attractivité du package offert. Cette connaissance est obtenue au travers d’enquêtes annuelles systématiques pour la rémunération directe (salaire + variable court terme et long terme) et par l’accès au service en ligne HayPayNet pour plus de 50 pays. La composition et le niveau des avantages sociaux étant plus stables, la valorisation du package complet se fait tous les 5 ans environ. Ces études de rémunération totale permettent de mesurer le coût pour l’employeur et le salaire équivalent qu’il faudrait verser au salarié pour qu’il puisse disposer du même salaire et des mêmes avantages. La connaissance de ces éléments permet de mesurer à la fois la compétitivité du package total et son rendement pour le salarié et donc de mieux maîtriser les coûts salariaux. En matière de compétitivité, la politique du Groupe est de viser la médiane d’un panel approprié. Ce panel peut être constitué d’entreprises du secteur pétrolier (cas de l’exploration production en Grande Bretagne ou au Nigeria), d’entreprises de secteurs différents mais à implantation internationale, comme en France, ou enfin du marché général du pays comme en Espagne. Cependant le terme compétitif ne signifie pas forcément médiane. Ainsi lorsque le contexte économique local l’exige, le positionnement visé peut être plus compétitif et se situer au 3ème quartile. DEPLOIEMENTLe déploiement de la politique de rémunération se fait à 3 niveaux : GroupeSont définis et administrés : Les principes de la politique de rémunération La politique d’attribution des stock-options Secteur d’activitéSont définis : L’opportunité et l’importance de la rémunération variable PaysSont définis et administrés : Les plages de salaires DANS L’ENSEMBLE DU GROUPEØ Sont gérés par les DRH Groupe les éléments du package de rémunération utilisant les actions de l’entreprise : attribution d’options d’achat et augmentations de capital réservées aux salariés. Ø La dernière augmentation de capital réservée aux salariés a eu lieu en février 2002 : 2 300 000 titres ont été souscrits au prix de 122,7 Euros par 51 600 salariés dans 85 pays. Aujourd’hui les salariés détiennent 3,2% du capital de l’entreprise. Ø L’attribution d’options d’achat sans décote est en principe annuelle : la durée du plan est de 8 ans avec un « cliff vesting » de 4 ans. Ces programmes touchent 3 500 personnes environ et ne sont pas limités aux cadres. L’objectif de ces attributions est triple : faire partager aux dirigeants les risques de l’actionnaire, contribuer à la rétention des hauts potentiels et des compétences rares, enfin récompenser les contributions exceptionnelles. Avec un « burn-rate » inférieur à 0,5% du capital et un vesting de 4 ans, l’application de normes comptables internationales inspirées de la norme SFAS 123 américaine ne devrait qu’égratigner le résultat du Groupe. EN FRANCELa France fournit un bon exemple du déploiement de cette politique : Ø Les niveaux de postes sont ceux en vigueur dans l’ensemble du Groupe Ø Les plages de salaires sont calées sur la médiane du panel de grands groupes français (Cac 40) implantés internationalement Ø Un variable individuel, hors professions commerciales, dont le budget représente un peu plus d’un mois de salaire. Ø Le variable collectif, fonction de la rentabilité des capitaux propres, est versé sous la forme d’intéressement-participation. Ø L’attribution d’une voiture de statut aux dirigeants et d’une voiture de fonction aux commerciaux de terrain. Ø La retraite par répartition (SS, Arrco, Agirc) est complétée par un dispositif original alliant un régime de retraite supplémentaire à cotisation définie (art. 83) géré en capitalisation et un PPESV, dispositif qui a reçu l’« Investment Pension Europe Award » en 2002 Ø L’assurance des frais médicaux. Ø La couverture des incapacités temporaires de travail et des invalidités. Ø Une assurance accordant un capital décès assorti au choix du salarié d’une rente de veuve et d’orphelin. Ø Une épargne salariale à cinq ans abondée à hauteur de 1 200 € par an. Ø Des augmentations de capital réservées aux salariés.
Parmi les 5 grands pétroliers mondiaux, TotalFinaElf est certainement le groupe dont la politique de rémunération est la moins « prescriptive » : aux bibliothèques de procédures, nous préférons la définition de principes clairs auxquels tous peuvent adhérer et décider localement des voies et moyens à mettre en œuvre pour les appliquer le plus efficacement possible. Il n’y a pas en matière de rémunération de solution miracle : le succès d’une politique repose moins sur la sophistication des formules utilisées que sur sa transparence et son alignement sur les valeurs et la culture de l’entreprise. C’est bien la raison pour laquelle la fonction Compensation & Benefits appartient à la Direction des Ressources Humaines.
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