L'équité comme valeur fondamentale d'une politique RH

L’EQUITE COMME VALEUR FONDAMENTALE D’UNE POLITIQUE RH

La revendication d’équité est aujourd’hui particulièrement vive. Toute les dimensions de l’équité sont désormais concernées . Les conséquences financières des comportements provoqués par la perception d’une non-équité sont mieux connues. Répondre à cette exigence d’équité est  socialement et économiquement nécessaire. Cet article propose les règles d’un management de l’équité.

Dans l’entreprise, les comparaisons,  entre collègues, entre salariés de même niveau hiérarchique ou de niveaux différents, entre classes d’âge, entre fonctions plus ou moins valorisées, entre expertises différemment reconnues, entre les “hauts potentiels” détectés et les autres, entre anciens formés sur le terrain et diplômés venus de l’extérieur,  sont nombreuses. Elles peuvent susciter des sentiments de non-équité interne. Les comparaisons s’élargissent à l’extérieur de l’entreprise. E les peuvent être entre salariés d’entreprises de tailles comparables ou différentes, entre travailleurs des secteurs privé et public, de  branches d’activité différentes, de Paris avec la province, de France avec ceux d’autres pays européens, entre la France d’en-haut et celle d’en-bas.

L’exigence d’équité externe s’accroît au fur et à mesure que les informations comparatives se diffusent plus largement. Le succès des enquêtes de salaires publiées dans la presse illustre cette soif d’éléments de comparaison. Chacun veut se situer et vérifier qu’il est équitablement traité.   Les comparaisons que chacun fait avec ses propres attentes ou avec l’évolution de sa situation dans le temps sont également à prendre en compte. Elles peuvent créer des sentiments de non-équité avec soi.

Après avoir souligné  les principaux enjeux managériaux de l’équité, cet article précise comment les politiques RH  peuvent permettre de prendre en compte efficacement cette valeur montante  et de garantir un niveau satisfaisant d’équité.

LE COUT DE LA NON-EQUITE

Chaque salarié souhaite et recherche un traitement équitable. Il évalue ce qu’il apporte à l’entreprise ( sa CONTRIBUTION, c’est à dire ses efforts, ses compétences, son comportement, ses résultats).Il évalue également ce qu’il en reçoit ( sa RETRIBUTION, c’est à dire les avantages qu’il en retire en termes de rémunération, de confort, de sécurité, de reconnaissance, de perspectives ou de statut). Il rapproche rétribution (R) et contribution (C), calcule son ratio R/C (appelé RATIO d’EQUITE) et le compare avec ses estimations du même ratio concernant d’autres salariés dans  ou hors entreprise. Ces comparaisons font naître des sentiments d’équité - ratios égaux - ou de non-équité  si le ratio pris comme référentiel a une valeur différente.

La non-équité peut être sous-équité ( le ratio est perçu comme inférieur à la base de comparaison retenue) ou sur-équité ( j’ai le sentiment d’avoir un ratio plus élevé que celui de la personne avec lequel je me compare). L’équité évaluée peut être interne ( dans l’entreprise) ou externe ( hors entreprise).Un salarié peut à la fois s’estimer en sur-équité interne  et en sous-équité externe ou inversement ( “je suis moins bien traité que mes collègues mais je ne pourrais gagner autant dans une autre entreprise si je souhaitais changer”).

Selon la théorie de l’équité formulée par J.S.ADAMS, le constat d’une non-équité entraîne des actions pour rétablir l’équité. Ces actions peuvent faire varier le ratio du salarié ou celui du référentiel. Elles peuvent porter sur les composantes de la contribution ou de la rétribution.

De nombreuses recherches ont éclairé les différents comportements des salariés en non-équité et particulièrement en sous-équité. Les sentiments de sur-équité sont moins fréquemment observés et étudiés. Quelques recherches montrent que le sujet en sur-équité interne agit principalement sur sa contribution. Un salarié qui considère être mieux traité que ses collègues accroît généralement sa contribution. Il tient ainsi à justifier sa rétribution pour conserver son avantage. Les économistes ont étudié les effets de la sur-équité externe. Selon la théorie du salaire d’efficience formulée par SOLOW, le versement de salaires supérieurs en niveau à ceux du marché accroît l’effort et la productivité des salariés. La sur-équité externe a un fort pouvoir incitatif. Il peut être contrecarré par des sentiments de sous-équité interne.

Le salarié en sous-équité interne agit principalement en réduisant sa contribution. Pour réduire les risques liés à cette réduction,  le “tire au flanc” choisit des actions discrètes et peu visibles ( réduire la qualité et non la quantité, agir sur ce qui n’est pas contrôlé...) ou non sanctionnables ( ne faire” que ce pour quoi on est payé”:  non coopération,   manque d’initiative...). Absentéisme et non-qualité sont des indicateurs de la sous-équité. Le salarié peut aussi essayer d’accroître sa rétribution. Il le fait en réclamant des augmentations étayées par des comparaisons internes. S’il n’obtient pas satisfaction il peut rétablir la justice en trichant ( détournement de fournitures,  utilisation personnelle d’équipements professionnels,  remboursements excessifs  de frais... ) Le téléphone, la photocopie, internet, par exemple,  sont parfois utilisés à des fins personnelles avec comme justification la formule classique: “Vu tout ce que je fais pour l’entreprise et vu ce que je gagne, c’est normal”. Le salarié s’efforce parfois d’agir sur le ratio de l’autre. Par la non-coopération, la rétention temporaire ou la non transmission d’informations ou par des “peaux de bananes” , il impose un travail accru au collègue. Par le dénigrement, des remarques perfides distillées discrètement au moment opportun ( Lorsque le chef réfléchit aux mesures individuelles à prendre pour répartir les enveloppes de primes ou d’augmentation par exemple) il peut s’efforcer de réduire la rétribution future du collègue perçu comme mieux traité.

Ces mêmes comportements peuvent être observés non seulement entre des personnes mais aussi entre fonctions, groupes ou catégories. Les comportements induits sont comparables mais avec des conséquences aggravées. Ainsi, la sous-équité perçue par l’atelier vis à vis des commerciaux (“ ils ont la belle vie, les voyages, les gueuletons...) peut conduire à une non coopération au détriment de la satisfaction du client. Les audits d’équité font ressortir l’importance des enjeux de l’équité interfonctionnelle. Aujourd’hui on constate aussi les risques de la non-équité intergénérationnelle. Lors de fusions récentes, des surcoûts importants trouvent leur origine dans les comportements du personnel absorbé se percevant en sous-équité.

Le sentiment de  sous-équité externe est également coûteux. Dans un contexte de pénurie des compétences, il favorise les démissions.

Tous ces comportements observés ont des  coûts élevés pour l’entreprise. Pour les éviter, il est nécessaire que l’entreprise recherche un haut niveau d’équité par la mise en œuvre de procédures favorisant l’équité. L’équité procédurale  suscite la confiance du salarié . De ce fait , il accepte les différences constatées et ne considère pas nécessaire de se “faire justice soi-même”. Le rôle du  DRH est essentiel pour développer l’équité procédurale.

GARANTIR L’EQUITE

Les recherches menées sur les déterminants du sentiment d’équité dégagent quatre règles pour assurer à chaque salarié un traitement équitable :

- règle 1: garantir à chaque salarié une EVALUATION FIABLE de sa contribution. Le poste, la façon dont il est occupé et les résultats obtenus sont trois composantes essentielles de la contribution du salarié. Il faut veiller à ce que le salarié considère fondée la classification relative de son poste. La confiance du salarié envers la grille des classifications et des salaires et son propre positionnement est indispensable. Elle résulte de la rigueur et de la transparence avec lesquelles la pesée des postes et son actualisation ont été faites. Il est nécessaire de vérifier périodiquement la crédibilité des grilles, de réduire les anomalies éventuelles et de communiquer sur les critères de pesée.  Il faut veiller également à ce que la façon dont le poste est occupé et les résultats obtenus soient évalués grâce à un système d’appréciation fiable. La crédibilité du système d’entretiens périodiques d’appréciation est fondamentale. La DRH élabore les outils d’évaluation,  forme les managers à les maîtriser et assure le suivi de leur mise en œuvre. Le rôle du manager de proximité apparaît déterminant. La confiance dans les procédures et la confiance dans les hommes qui les appliquent garantissent la confiance dans l’évaluation.

- règle 2: offrir à chaque salarié toutes les possibilités d’ACCROITRE  SA CONTRIBUTION  mesurable. Le salarié accepte d’autant mieux l’évaluation de sa contribution qu’il a la conviction d’avoir bénéficié de bonnes conditions pour atteindre le niveau souhaité. Le salarié est attentif aux efforts de l’entreprise pour  développer ses compétences, à travers la formation, le coaching, l’accessibilité et la clarté des modes opératoires,  les qualités pédagogiques de son manager de proximité.  Avoir à sa  disposition des équipements adaptés et performants, bénéficier des progrès technologiques sont également des atouts.  Cette règle concerne DRH et managers.

- règle 3: EXPLICITER clairement les REGLES liant contribution et rétribution. Les règles d’attribution de chacune des composantes de la rétribution doivent être connues. En particulier,  les modalités de  détermination des éléments personnalisés, fixes ou variables, monétaires ou non, immédiats ou différés, doivent être communiquées. Chaque salarié doit connaître le lien entre accroissement de sa contribution et accroissement de sa rétribution. Cette communication repose sur la DRH et la ligne hiérarchique.

- règle 4: RESPECTER les règles annoncées et garantir ainsi la rétribution méritée. Chaque responsable impliqué dans les processus de décision contribue à l’équité.  La DRH veille à ce qu’il dispose des informations pertinentes, connaisse les règles, accepte de les appliquer et ait les moyens pour le faire ( budgets d’augmentation par exemple).  Il faut éviter que des engagements pris ne puissent être tenus du fait d’aléas conjoncturels.

LES POINTS SENSIBLES

La définition et la mise en œuvre des politiques de REMUNERATION ont un impact déterminant sur les perceptions d’équité. L’individualisation développée depuis 20 ans favorise, en principe, l’équité. Deux salariés qui contribuent différemment aux résultats de l’entreprise pourront être rémunérés différemment. Cette politique ne se traduit pas facilement en décision individuelle. Les audits des politiques d’individualisation des rémunérations réalisés ces dernières années font ressortir les réticences de l’encadrement à prendre des mesures réellement sélectives. Ainsi les décisions d’augmentations individuelles  combinent  “saupoudrage” et “tournante” plus que souci d’équité. Les principes définis sont peu respectés du fait des résistances de l’encadrement de proximité. Le salarié constate une contradiction entre le discours et la réalité. Il en résulte une perte de confiance et un sentiment d’“injustice organisationnelle”.

En 2002, la publication d’informations sur la rémunération de certains dirigeants a provoqué de vif sentiments de non-équité et des revendications d’augmentation salariale. “Méritent-ils ce qu’ils gagnent?” s’interroge Alain ETCHEGOYEN , après l’augmentation de la rémunération des ministres, dans LE FIGARO ( 6 août 2002), “autrement dit, leurs pouvoirs justifient-ils leurs revenus, y compris au  regard des comparaisons possibles en Europe ou en France même...”. “ A quel moment y-a-t-il disproportion?” demande A. ETCHEGOYEN qui critique un” ridicule principe de transparence d’essence totalitaire” et les jeux troubles de “la comparaison de ce qui  n’est pas comparable”.

Pour éviter que les comparaisons ne portent sur les “combien”, c’est à dire sur une justice distributiv, difficile à démontrer, une grande transparence sur les “comment”, gage de la JUSTICE PROCEDURALE, s’impose. Si les salariés ont confiance dans l’équité des procédures de l’organisation, ils acceptent les anomalies qu’ils constatent. Ils considèrent qu’elles sont justifiées par des facteurs qu’ils ne connaissent pas, ou qu’elles seront corrigées par l’organisation elle même. 

Tous les autres domaines de la GRH  exigent la recherche permanente de l’équité. Ainsi les recherches de  Michèle AMIEL et de Michel FABRE ont fait ressortir qu’après un plan social le comportement des “survivants”  était déterminés par la perception du caractère équitable ou non des mesures prises pour réduire les effectifs. De même Eléonore MARBOT a établi que la démotivation des seniors, avec l’apparition du SPFVP ( Sentiment précoce de fin de vie professionnelle),  résultait de l’absence d’équité dans les mesures d’âge. L’équité intergénérationnelle devient une préoccupation forte dans le contexte démographique actuel. D’autres recherches ont montré que la réussite des politiques de déploiement  interne implique que les mobilités contribuent à l’équité interne.  Les politiques de détection des potentiels, de gestion des hauts potentiels, de promotion et d’évolution de carrières doivent veiller à l’équité.

“ On trouve le bonheur en observant l’équité”. Cette formule de PETOSIRIS, grand prêtre d’Hermopolis, est gravée sur le tombeau de Touna el-Gébel depuis environ 300 ans avant Jésus Christ.  Elle demeure actuelle. Elle mérite d’inspirer les politiques et pratiques RH des prochaines années.

Jean-Marie PERETTI, Professeur à l’université de CORSE et à l’ESSEC, Président de l’AGRH (Association Francophone de Gestion Des Ressources Humaines),  auteur de nombreux  ouvrages et articles en RH et Management,  assiste les entreprises dans la professionnalisation et le partage de leur  fonction RH.