La fonction C&B, business partner aussi 

Quel rapport d’étonnement avez-vous pu dresser lors de votre prise de fonction en tant que C&B d’OTIS ?

D’abord, j’ai trouvé une entreprise fière de sa marque et de ses produits, très forte sur les process et  engagée sur ses valeurs (éthique, sécurité et qualité), réactive sur les opportunités de business et d’adaptation de ses métiers (manufacturing, construction et services) … le tout accompagné par une fonction RH pragmatique et opérationnelle fondée sur la valorisation des qualifications, de la promotion interne et de la performance.  J’ai découvert ensuite un système de rémunération marqué de l’histoire de l’organisation d’OTIS:  des règlements de rémunérations variables très fins en terme de règles et d’objectifs,  un nombre significatif de primes liées à l’activité, une épargne salariale forte, des augmentations au mérite et par filière métier….

Et au global, un système à la fois très complet, mais aussi un peu complexe à appréhender… c’était d’ailleurs le constat des salariés, révélé par une enquête interne, dans laquelle ils jugeaient la politique de rémunération pas suffisamment  claire et par conséquent pas suffisamment motivante… alors que les analyses externes me confirmaient  la compétitivité des rémunérations proposées par OTIS.

Complet, mais complexe ; peu lisible, pourtant compétitif… quelles ont été vos décisions face à ce constat ?

Dans un premier temps, nous avons analysé les causes  de cette situation, et sur cette base, défini trois objectifs : renforcer le rôle du manager dans la politique de rémunération, ancrer la notion de rémunération globale auprès des salariés et simplifier les systèmes de rémunération variable.

Dans un second temps, un plan d’actions a été établi avec l’idée de conduire chaque trimestre, et  en fonction du calendrier 2014 des rémunérations, une action associée à un de ses objectifs.

Je vous donne quelques exemples pour illustrer cette approche.

Au premier trimestre, le process de révision salariale a été revu concomitamment au déploiement d’un nouvel outil en ligne. Une attention particulière a été apportée sur l’implication de tous les niveaux de management dans ce process  - ce qui était une première.

Au deuxième trimestre, nous avons ré-équilibré le poids des performances individuelles et des performances collectives dans tous nos plans de rémunérations variables en complétant ou adaptant les règles définies.

Au troisième trimestre, un bilan social individuel a été développé et adressé à chaque collaborateur. Ce document  présentait la rémunération globale 2013, mais aussi des éléments déjà payés au premier semestre 2014.

Au quatrième trimestre, nos actions se sont focalisées sur la préparation de l’exercice suivant, et notamment l’élaboration des règlements 2015 de rémunération variable avec  un objectif de plus grande lisibilité : facilité du suivi, réduction du nombre de critères, focalisation sur les enjeux clés du business….

A cette période, nous avons également développé un module de formation et une lettre d’information « rémunérations »  à l’attention des managers.  Au travers de ces deux supports, nous avons voulu donner plus de moyens aux managers pour communiquer vers leurs équipes et mieux utiliser les rémunérations comme levier de management.

Les contenus de la formation et des lettres d’information rappellent aux managers leur rôle dans le domaine, les mécanismes des rémunérations et  leur vocation en termes de reconnaissance, leur  évolution en lien avec nos résultats. Ils donnent aussi des éléments de benchmark pour souligner les atouts du système de rémunération d’OTIS.

Le module de formation a été déployé sur toute la population des managers en janvier et février 2015, et la première lettre d’information communiquée en mars. Elle traite de la participation et plus largement de l’épargne salariale. La suivante sera diffusée au moment de la conclusion de la NAO, actuellement en cours.

Vous avez reçu un trophée C&B en décembre pour tout ce travail, êtes-vous satisfait de cette reconnaissance ?

Oui, et dans mon esprit, cela ne récompense pas que ces actions mais une approche globale qui se fait  sur tous les compartiments de la fonction RH. Nous cherchons avant tout à être en support des managers qui gèrent les activités opérationnelles et délivrent avec leurs équipes les résultats d’OTIS. Beaucoup repose sur le niveau d’engagement de nos collaborateurs, et plus encore dans le contexte actuel où nous avons de nombreux défis à relever dans un contexte économique délicat. Chacun doit pouvoir avoir une perception la plus complète et la plus positive possible de sa rémunération compte tenu de son évolution professionnelle, des résultats obtenus et de la performance de l’entreprise.

Dans quelques semaines, une nouvelle enquête interne nous donnera une photo précise des effets de ces actions sur la perception des salariés.

Nous allons également poursuivre nos actions de communication sur la rémunération globale, d’une part, en renouvelant le bilan social individuel pour 2015, et d’autre part, en organisant pour la première fois un forum social. Cette manifestation sera l’occasion de mieux expliquer des éléments de la rémunération dont la lecture est moins directe (garanties santé, prévoyance et épargne salariale) et dont les bénéfices et la valeur pour les salariés méritent d’être mieux explicités.

Retrouvez cet article dans le numéro 57 de la Revue RH&M

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